Как развить банковский офис. Бизнес-план банка: план открытия и развития с расчетами. Стандартизировать методы продаж

Открытие собственного банка — отнюдь не легкий и достаточно затратный проект. Однако, не смотря на это, сегодня все больше людей, знакомых с положением на современном финансовом рынке, задаются такой целью.

Инвестиции в банковское дело, открытие собственного отделения или целого банка — это практически беспроигрышный вклад денег для тех, кто может в первую очередь составить четкий план действий. Детальный бизнес-план банка является залогом и гарантией успеха, а так же поможет Вам трезво оценить перспективы будущих объемов затрат и возможных прибылей.

Любые расчеты Вашего бизнес-плана должны быть построены на конкретных и актуальных данных маркетинговых исследований. Без четкого плана и достоверных данных попросту невозможно составить наглядный прогноз экономической эфективности, оценить примерный охват целевой аудитории и оценить реальные суммы, которые придется затратить на этапах открытия и запуска бизнеса.

Подготовка

Важнейшим пунктом при создании собственного банка должно быть тщательное изучение всех возможных условий создания такого рода финансового учреждения в контексте конкретного региона. Необходимо отлично знать ту конкурентную среду, в которой придется работать. Нельзя недооценивать своего конкурента. Поэтому для выбора правильной тактики и стратегии привлечения клиентов, следует досконально изучить их поведение.

Бизнес-план

В общем и целом, хороший бизнес-план обязательно должен включать в себя: резюме компании и всего проекта, обзор кадровой политики, точный анализ рынка с соответствующими прогнозами по его росту, финансовый план и так далее.

Наш сайт, в свою очередь, готов предоставить Вам обзорную информацию, которая должна помочь определиться с первыми шагами в банковском деле. Так, ниже, в разделе материалов для скачивания, вы сможете найти пример бизнес плана необходимого для создания собственного банка.

Пример бизнес-плана по открытию банка. — Этот небольшой документ вмещает в себя всю самую важную и ценную информацию, которая пригодится вам для открытия банка. Дана хорошая обзорная часть, где наглядно приведены различия между типами банков. Есть список документов, необходимых для регистрации такого предприятия. Разобраны основные подразделения банка и организация услуг. Окупаемость такого банка составляет 5-10 лет.

Tagged

Решение внедриться в банковский бизнес должно осуществляться только тогда, когда у вас есть необходимые знания в данной сфере, соответствующий опыт работы и достаточное количество средств для инвестирования. Надо понимать, что механизм создания такой структуры достаточно сложный, но реализуемый. Тем более что направление считается прибыльным и перспективным.

Перед стартом

Инвестирование открытия банка считается одним из самых выгодных, если заранее составить грамотный бизнес-план банка, найти подходящее помещение, правильно провести внутреннюю организацию структуры, точно просчитать все объемы движения средств.

Но прежде чем составлять бизнес-план для банка, следует провести детальное и тщательное маркетинговое исследование состояния рынка в том регионе, где планируется открытие вашей финансовой структуры. Если в регионе достаточно подобных структур, затея может оказаться нерентабельной. Но если найти для нее особую специализацию, у нее появится больше шансов на успех. В любом случае исследования призваны показать, каким должен быть перечень услуг, на какие объемы движения средств можно рассчитывать.

Стоит учесть, что за последние года банковский сектор показывает высокие темпы развития, а государство даже оказывает ему в этом определенную поддержку.

Тип банковской структуры

Прежде чем начинать вкладывать средства в открытие банка, надо определиться, какого вида финансовую структуру вы будете открывать. В целом выделяют такие виды банков:

центральный – это государственная структура;
коммерческий – заведение, осуществляющее предпринимательскую деятельность;
универсальный – охватывает основные виды услуг;
инвестиционный – работает, соответственно, с инвестициями;
сберегательный – аккумулирует деньги предприятий и физических лиц.

Заведения среднего уровня могут иметь такую специализацию, которая имеет свою специфику организации и предоставления услуг. Они могут быть:

рыночными – иметь в активах ценные бумаги, а в пассивах собственные средства;
расчетными – специализироваться на расчетно-кассовых операциях;
кредитными – активы формируются из задолженности клиентов, а пассивы – из собственных средств;
розничными – широкий спектр услуг;
межбанковскими – получают прибыль от взаимодействия с другими финансовыми структурами.

Сейчас самыми распространенными являются финансовые учреждения рыночного типа. Но на каком остановиться вам, зависит от того, какой тип учреждений превалирует в вашем районе. Чем меньше банков, которые будут оказывать выбранный вами тип услуг, тем более перспективным будет ваш бизнес.

Описание услуг

Выбранный тип банковской структуры будет определять набор услуг, который ваш банк сможет предоставлять клиентам. Наиболее востребованными считаются такие услуги, как:

брокерские операции на фондовых и валютных рынках;
депозитарные операции;
обслуживание пластиковых карт;
выдача банковских гарантий;
кредитование;
кассовое обслуживание;
выполнение расчетов по поручению;
открытие и ведение банковских счетов.

Оформление лицензий и разрешений

Для организации работы банка требуется зарегистрировать закрытое акционерное общество, стать на учет в налоговой инспекции и получить у нее свой уникальный идентификационный номер.

Также для официальной работы понадобится получение целого ряда разрешений, главными из которых являются.

генеральная лицензия Центрального банка РФ, которая дает право ведения банковской деятельности;
удостоверение о регистрации от Российской Государственной Пробирной Палаты;
соответствующее разрешение Государственного таможенного комитета.

Органы управления и персонала

Поскольку банк функционирует только как акционерное общество, его руководство осуществляется Собранием акционеров. На таких ежегодных мероприятиях определяется стратегия развития учреждения, его деятельность, принимаются управленческие решения. Другие управленческие вопросы решает Совет директоров. Исполнительная часть возложена на Правление банка. Ему подчиняются все структурные подразделения учреждения, которые сформированы в соответствии с его целями и задачами.

Внутренние структурные подразделения

Основными внутренними структурными подразделениями банка являются отделы, которые непосредственно оказывают услуги клиентам. Это такие структурные подразделения, как отделы:

кассовых операций;
вкладных операций;
валютных операций;
экономического учета;
бухгалтерского учета;
ценных бумаг;
кредитования;
маркетинга и прочие.

Также могут организовываться дополнительные отделы в помощь основным. Например, управление безопасности, кадров, технического обеспечения, юридический отдел, информационного обеспечения, хозяйственный.

Все сотрудники организации должны быть не только компетентными во вверенной им области, но и иметь соответствующее высшее образование.

Обязательно в каждом банке действует своя Служба внутреннего контроля, которая минимум раз в год должна отчитываться о работе перед Советом директоров. В область ее компетенции входит:

проверять, насколько проводимые операции и действия сотрудников банка соответствуют установленным нормам, проверять внутренние документы и прочее;
получать все необходимые для проверки документы;
в связи со своей деятельностью сотрудники Службы имеют право снимать копии со всех полученных документов;
при необходимости привлекать сотрудников из других подразделений.

Финансирование проекта

По оценкам специалистов сегодня для открытия небольшого банка потребуется не меньше 100 млн руб. Существенная часть этих средств уйдет на аренду помещения, ремонт, подбор персонала и оплату его труда, оформление разрешительных документов, формирование системы охраны и прочее. Чем выше уровень банка, тем больше потребуется инвестиций.

Сроки окупаемости такого проекта тоже зависят от типа финансового учреждения, но в среднем специалисты называют сроки от пяти до десяти лет. Спустя этот срок пойдет существенная прибыль.

- Начнем с того, какие основные глобальные тенденции на банковском рынке вы бы выделили на текущий момент?

Я бы разделил вопрос на две части. Есть уже «классика жанра»: уменьшение маржинальности классического банковского бизнеса, межстрановые факторы и риски и тому подобное. Здесь все достаточно понятно, хотя можно долго дискутировать и по поводу этих тенденций. Но хотелось бы сосредоточиться на другом. Я думаю, что в ближайшее время будут происходить (и уже происходят) кардинальные изменения во взаимодействии с клиентами. Как в части форматов взаимодействия, так и в той части, которая касается роли банков в этом взаимодействии. Мы уже видим растущее влияние финансовых стартапов на банковский сектор и жесткую борьбу за клиента. Эти компании, хотим мы того или нет, будут отнимать у нас часть рынка. Поэтому основа банковского бизнеса в будущем - это выстраивание взаимодействия как с клиентами, так и с новыми участниками рынка.

IT-компании и умные сервисы составили конкуренцию банкам в некоторых нишах. А может ли IT-компания стать полноценным банком?

Может, если научится управлять рисками и сможет выстраивать взаимоотношения с клиентами. Успешные банки делают это достаточно хорошо. Также стоит задать вопрос: зачем акционеру IT-компании становиться банком, если рынок оценивает эффективность большинства IT-компаний выше, чем эффективность банков? Возможно, стоит думать о том, как развивать действующий бизнес в сфере высоких технологий, вступая в партнерские отношения с теми же банками.

Как изменилась сегодня роль банка с точки зрения предоставления финансовых услуг, коль скоро появляются небанковские конкуренты?

К сожалению или к счастью, роль банков не сильно изменилась: привлечение, размещение, транзакции. Но появляются компании, которые взаимодействуют с клиентом и предлагают ему не только финансовые услуги. Поэтому работа банков с клиентами в традиционном формате недальновидна, то есть клиенту сейчас финансовое решение в чистом виде, наверное, не нужно. У него есть потребности, например съездить отдохнуть, получить медицинское обслуживание, образование - это не только о финансовых продуктах, но о целом комплексе услуг. Соответственно рынок будет двигаться в направлении удовлетворения этих комплексных потребностей.

Комплексное удовлетворение всех потребностей, по крайней мере, финансовых, это существующие сегодня экосистемы, или маркетплейсы. На ваш взгляд, в дальнейшем экосистемы будут строиться на базе конкретных финансовых институтов/регулятора или будущее - за одним глобальным маркетплейсом?

Думаю, стоит говорить о том, что маркетплейсы, или экосистемы (лучше употреблять этот термин) будут строиться на клиентской базе. То есть сами клиенты будут определять, какие решения им нужны, где и в какое время. Выиграет тот, кто будет непосредственно взаимодействовать с клиентом и управлять взаимоотношениями.

Но ведь экосистема не может возникнуть сама по себе. Кто-то должен быть инициатором. Либо частный бизнес, либо государство.

Да, но я верю, что успешное построение экосистемы возможно на уже существующей и достаточно большой клиентской базе. Соответственно те игроки, которые обладают этой клиентской базой, получают преференции, находятся в выигрыше. Это крупные игроки рынка: сотовые операторы, крупные банки, крупные онлайн-ретейлеры. Но и государство, абсолютно точно, будет двигаться в этом направлении. И мы уже видим это движение.

Вернемся к теме банков и технологий. Каким может быть эффективное сотрудничество банков и финтех-стартапов? Что проще для банка сегодня - покупать готовые финтех-решения или развивать собственные финтех-подразделения?

Стоит сразу сделать оговорку. Мы находимся в той стадии, когда было бы ошибкой смотреть только на финтех-стартапы. Фокусировка на финтех-стартапах, на мой взгляд, неверна, потому что как раз интеграция компаний из разных отраслей на стыке технологий может стать инструментом создания решений для клиента.

- Нужно расширить сферу интересов?

Именно так. Сейчас множество технологий внедряется и в других сферах, особенно в биотехе, искусственном интеллекте, HR и т.д. Но если вернуться к вопросу об эффективном построении сотрудничества, то стоит говорить об амбициях и возможностях, которые есть у участников этого партнерства. Эффективность подразумевает не просто выбор какой-либо одной стратегии, а их комбинацию. Один из вариантов - это взаимодействие со стартапами. Второй - когда мы растим компетенции внутри у себя. Третий формат взаимодействия - когда мы покупаем стартап или частично входим в его бизнес. Как показывает практика, игроки на рынке используют все эти варианты. «АК БАРС» Банк в данный момент отдает предпочтение первым двум: сами растим компетенции и выстраиваем партнерские отношения. Приобретение стартапов нами также рассматривается как перспективное направление. Добавлю, что рынок стартапов сам по себе не так велик в России, как в других странах, поэтому мы смотрим на стартапы со всего мира.

Вопрос о трансформации был задан не просто так. Цифровизация, дистанционные каналы обслуживания, мобильный банкинг - это приводит к тому, что клиентам все реже нужно посещать банковские офисы. Как вы считаете, современному банку необходимы физические отделения?

Банкам офисы не нужны. Они пока еще нужны клиентам. Кто-то уверенно пользуется цифровыми решениями, а кому-то более комфортно взаимодействовать с банком в офлайне. Им удобнее приходить в офис и решать там свои вопросы в общении с живым человеком. Но это соотношение, безусловно, будет меняться в сторону дистанционных каналов. Темп роста ДБО сейчас сложно спрогнозировать, но в какой-то момент времени он может стать взрывным. И мы должны быть готовы предоставить качественное обслуживание и решения во всех дистанционных каналах, которыми пользуется клиент.

Что тогда будет происходить с офлайн-клиентами и офисами? Для каких целей нужно будет сохранять розничную сеть отделений?

Я думаю, что они все меньше будут похожи на традиционные офисы банка. Будет отсутствовать барьерная среда, банки будут предлагать все больше небанковских решений: некий комплекс услуг для жизни клиента. Но при этом не стоит забывать, что можно развивать бизнес и без офисов, можно даже занять определенную долю рынка в определенном клиентском сегменте. Но если мы говорим о взаимодействии с широким клиентским сегментом, то без физических офисов, точнее офлайн-точек, пока построить такой банк будет крайне проблематично.

Значит, речь идет все-таки о широком сегменте. То есть офисы нужны не только для обслуживания премиум-клиентов в комфортной для них обстановке?

VIP-клиенты, в том числе клиенты «АК БАРС» Банка, достаточно активно используют цифровые каналы. И это неудивительно, когда время - один из ценных ресурсов. Физический канал удобен клиентам, которые хотят пообщаться с сотрудником Банка очно, в живом диалоге.

Темп роста ДБО сейчас сложно спрогнозировать, но в какой-то момент времени он может стать взрывным

У действующих банков (с офисами) по факту есть три пути: отстраивать цифровой банк отдельно, пытаться развить бизнес на основе уже имеющейся базы или совмещать первые два подхода. В обоих случаях есть свои плюсы и минусы. Новый цифровой банк - серьезные инвестиции в технологии, команду, продвижение. Поэтому большинство банков выбирают второй путь как менее рискованный.

Олег, вы курируете клиентский департамент, а то, о чем мы с вами разговариваем (внедрение новых технологий) невозможно без работы IT-департамента Банка. Как должны выстраиваться коммуникации между IT-подразделениями и бизнес-подразделениями Банка в идеале?

В идеале не должно быть разделения на такие типы подразделений. Коллеги должны быть одной командой. Но если мы говорим о текущих реалиях банковских организаций, то коммуникации должны выстраиваться на принципах партнерских взаимоотношений. Именно партнерские взаимоотношения могут быть эффективным инструментом решения задач. Партнерство предполагает также ответственность сторон партнерских отношений. И здесь стоит говорить о принципах корпоративной культуры, в которой культивируются такие ценности, как ответственность за результат и командное взаимодействие. С точки зрения организационной структуры мы можем построить сколь угодно плоскую модель, но если корпоративная культура и описанные выше ценности только декларируются, эффективной работы не получится. То есть корпоративная культура - это один из необходимых элементов качественного эффективного взаимодействия между IT и бизнесом.

- Как быстро IT-подразделения Банка могут реализовывать запросы клиентов?

От нескольких минут до нескольких месяцев. Мы понимаем, что все зависит от сложности решаемой задачи. Если говорить в целом о скорости вывода новых решений для клиента, то я могу привести пример нашего мобильного приложения, когда новые релизы выходят каждые две недели.

- Тогда расскажите подробнее о том, над какими технологическими решениями сейчас вы работаете?

В части электронного бизнеса «АК БАРС» Банк ведет работу в двух основных направлениях: развитие основного банковского бизнеса, который даст результат в ближайшее время, и решения «завтрашнего дня». К первой категории можно отнести развитие мобильной платформы, онлайн-платформы продаж, инвестиционные и платежные решения и чат-боты, сбор и обработку данных. Ко второй - удаленную идентификацию, быстрые переводы, conversational banking («диалоговый банкинг») и т.п. Но еще раз подчеркну, что целеполагание здесь - не внедрение новейших технологий, а предложение клиентам нового опыта, новых решений на базе этих технологий.

- Как построить идеальный технологичный банк? Вообще, что, в вашем понимании, - идеал технологичного банка?

Как я отметил выше, создание технологичного банка - не самоцель. Есть необходимость отвечать запросам клиентов. Соответственно для того, чтобы соответствовать ожиданиям и тем более предвосхищать их, нам нужно предоставлять высококачественные услуги, которые в большой степени строятся на технологиях. Поэтому идеальный технологичный банк - тот, который быстро, просто и удобно решает проблемы клиентов, предлагает новые решения. И вторая составляющая - это повышение эффективности банковских процессов.

Уважаемые друзья!
На прошлой неделе я получил журнал «Руководителю отделения банка » издательского дома «Регламент». В этом журнале опубликована моя новая статья.

Основная идея статьи — в сжатом формате дать 10 советов руководителю банковского офиса , для того чтобы он мог организовать успешные продажи. Я все чаще и чаще получаю вопросы от своих подписчиков о том, как развивать новую точку продаж, какие мероприятия необходимо сделать, чтобы выполнить поставленные планы, как настроить сотрудников на качественную и эффективную работу.

Не секрет, что в большинстве банков эффективность работы руководителя оценивается по одному критерию — это выполнение установленного плана продаж по различным банковским продуктам. Поэтому я хочу дать несколько советов, которые облегчат Вам выполнение планов.

Совет 1.
Сначала измеряйте, а потом управляйте. Эффективное управление невозможно без измерения. Чтобы управлять продажами, надо владеть ключевыми показателями продаж.
Главная задача руководителя отделения банка — превратить офис из черного ящика в конкретную прозрачную систему бизнес-показателей .
Для этого измеряйте продуктивность каждого сотрудника, сначала сделайте исходные замеры, а потом регулярно отслеживайте динамику изменений.

Совет 2.
Проводите ежедневные планерки. Не совещания и не заседания по несколько часов. А именно небольшие планерки: утренние и вечерние летучки, их суммарная продолжительность не должна превышать 25 минут (например, утром 10 минут, вечером 15 минут). И так каждый день. Стоит один день не проконтролировать работу и не запросить отчет, как мотивация сотрудника на эффективную работу снижается.

Это как школьник и учитель. Если школьникам учитель будет давать домашнее задание, но не станет его проверять, как Вы думаете — будут ли школьники делать такие домашние задания?
Ваши сотрудники должны быть на 100% уверены, что результаты их работы будут отмечены и зафиксированы.

Совет 3.
Развивайте личные навыки продаж у себя и своих сотрудников.
Помните, что на Вас, как на руководителя, равняются ваши подчиненные. Руководитель, не умеющий сам вести эффективные переговоры с клиентам, но требующий это от своих подчиненных, быстро потеряет свой авторитет в коллективе. Постоянно занимайтесь самообразование и развитием, развивайтесь профессионально сами и помогайте развиваться своим сотрудникам.
Донесите до них мысль, что каждый в продажах может добиться успеха. Ведь продажи — это не дар. Продажи — это технологии. И немного везения.

Надеюсь, некоторые советы будут Вам полезны.
Продавайте красиво и легко!
С уважением к Вам, Шевелев Олег.

P.s. Кстати, недавно поступил в продажу мой новый курс по проведению эффективных переговоров . Весь свой опыт работы, лучшие практики продаж со всей России и даже готовые фразы я упаковал в этот курс.

Ознакомиться с курсом и получить мгновенный доступ к нему Вы можете

Воронка продаж. Секреты и нюансы построения воронки…
Идеальные менеджеры для больших продаж. Код и тест…

В большинстве финансовых учреждений как минимум половина всех затрат приходится на организацию продаж. Чтобы повысить эффективность сети отделений или агентской сети и получить возможность уделять больше времени продажам, многие банки и страховые компании провели централизацию административных функций и внедрили новые ИТ-инструменты. Однако эти усилия во многом не оправдали первоначальных ожиданий. Некоторые меры, по существу, оказались вообще безрезультатными: объемы продаж практически не изменились, а в ряде случаев даже снизились, поскольку учреждениям не удалось направить высвободившееся время в те сферы деятельности, которые приносят доход, и затраты на управление сетью лишь продолжали расти.

В чем причина такой ситуации? Опыт показывает, что при реализации подобных программ без внимания остаются факторы, обусловливающие колоссальную разницу в результатах работы подразделений в рамках единой сети продаж. Огромный разброс наблюдается при сравнении показателей разных компаний. Например, исследование, проведенное среди страховых агентств в Германии, показало, что эффективность самых успешных игроков отрасли втрое превосходит показатели самых слабых компаний.

Однако еще более серьезную озабоченность вызывает разрыв в показателях между разными отделениями или организационными единицами одного финансового учреждения. Как в страховых компаниях, так и в банках разница между подразделениями верхнего и нижнего квартилей по показателю эффективности продаж составляет в среднем 75%.

Устранение различий в показателях работы

Различия в показателях работы - это не всегда плохо. Например, отделения банков и страховых агентств, действующие на перспективных рынках, вполне ожидаемо будут получать более высокую прибыль и страховые премии. Однако разница в таких операционных показателях, как коэффициент конверсии, - верный признак того, что в работе используются далеко не все возможности для развития.

Для примера возьмем один из основных показателей эффективности: количество встреч с клиентами. В одном из банков Северной Европы различия в результатах работы отделений более чем на 60% объяснялись тем, что количество встреч с клиентами в расчете на одного специалиста по продажам было далеко не одинаковым. Устранение этого разрыва позволило увеличить объем продаж в отделениях на 15-20%.

Такая ситуация во многом характерна и для страховой отрасли: высокоэффективные страховые агенты часто проводят 15-20 встреч с клиентами в неделю, тогда как их менее удачливые коллеги с трудом дотягивают до десяти. Кроме того, и результативность встреч у высокоэффективных сотрудников оказывается выше, поскольку основную часть своего времени они посвящают работе с потенциально более выгодными клиентами и заключают гораздо больше договоров. Самые успешные страховые агенты доводят до оформления семь договоров из десяти, тогда как отстающие демонстрируют чуть более половины этого показателя: у них меньше четырех из десяти предложений заканчиваются подписанием договора.

Хотя уровень квалификации сотрудников всегда будет разным, значительного повышения эффективности можно добиться за счет применения методов бережливого управления, позволяющих оптимизировать рабочие процессы, внедрять и совместно использовать передовые схемы работы, а также устранять те операции, которые не создают дополнительных преимуществ для клиентов. Как показывает наш опыт, эти методы столь же эффективны в условиях фронт-офиса, как и в бэк-офисе. После внедрения принципов бережливого управления в подразделении продаж некий латиноамериканский банк смог увеличить количество встреч с клиентами на 50%, а общий объем продаж - на 20%; при этом удалось сократить штат сотрудников, не занятых в продажах, более чем на 20%. А страховая компания из Европы добилась устойчивого повышения производительности труда страховых агентов на 15-50%.

Рост эффективности и снижение затрат - не единственные преимущества, которые можно получить, внедрив принципы бережливого управления в сферу продаж. Организация процесса продаж на основе бережливых принципов повышает заинтересованность сотрудников в результатах работы и способствует улучшению качества обслуживания клиентов, а также обеспечивает устойчивый долгосрочный эффект от проведенных преобразований. Далее в статье мы рассмотрим, каким образом можно внедрить методы бережливого управления процессом продаж в финансовых учреждениях, и проанализируем некоторые ключевые факторы успеха при осуществлении преобразований.

Изменение методов работы в подразделении продаж

Финансовые учреждения, стремящиеся максимально повысить экономическую эффективность своей филиальной или агентской сети, смогут убедиться, что бережливая система управления позволяет уделять больше времени процессу продаж, стандартизировать подход к организации продаж и обеспечивать более жесткий контроль за результатами работы сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

Уделять больше времени процессу продаж

В работе сотрудников фронт-офиса стоимость создается в процессе непосредственного взаимодействия с клиентами. Однако банковские специалисты по розничным продажам в среднем тратят меньше половины своего рабочего времени на предложение продуктов и услуг клиентам или на участие в мероприятиях, связанных с управлением продажами (наставничество, планирование или развитие навыков). Остальное время уходит, как правило, на обслуживание и выполнение административных функций. Методы бережливого управления - это оптимальный способ сократить административную нагрузку и повысить эффективность продаж на 20-30%.

Чтобы высвободить время для продаж, учреждения, работающие в соответствии с принципами бережливого управления, устраняют ненужные рабочие операции, например ввод идентичной информации в несколько разных систем (бэк-офиса, управления отношениями с клиентами, учета и контроля продаж). Такие учреждения автоматизируют рутинные операции и побуждают клиентов пользоваться интернетом для отправки простых запросов или же поручают обеспечение продаж сотрудникам, обычно выполняющим другие функции, - например, операционистам, когда те не заняты обслуживанием клиентов.

Для оптимизации остальных видов деятельности по продажам можно стандартизировать методику подготовки встреч с клиентами, автоматизировать процесс предоставления информации по кредитным заявкам, разработать простые процедуры для продажи продуктов и услуг, а также осуществить централизацию функций по работе с потенциальными клиентами. Благодаря сочетанию этих методов некоторым финансовым учреждениям, где административная нагрузка специалистов по продажам была особенно высокой, удалось удвоить, а в ряде случаев даже утроить объем продаж.

Методы бережливого управления с таким же успехом можно применять в страховых агентствах и отделениях по управлению активами состоятельных лиц. Одна крупная служба продаж с персоналом свыше 10 000 консультантов, работающих с клиентами, смогла сократить операционные затраты отделения на 10-15%, используя бережливые методы для управления основными процессами и видами деятельности. Например, за счет оптимизации и автоматизации открытия счетов удалось сократить общее время, затрачиваемое на эту операцию, с 19 000 до 13 000 часов в год и одновременно уменьшить продолжительность обслуживания клиентов на 33%. Дополнительное время, которое высвободилось для продаж, было эквивалентно полутора штатным единицам в каждом отделении.

В большинстве случаев применение бережливых методов позволяет финансовым учреждениям высвободить не менее половины времени, которое затрачивается на деятельность, не связанную с продажами. Однако дополнительное время - это лишь одна сторона медали. Дальнейшая задача - с пользой распорядиться этим временем: снизить затраты, повысить качество обслуживания и увеличить объем продаж. Однако эти мероприятия необходимо тщательно продумать и заранее спланировать, поскольку улучшения не произойдут сами по себе. В одном европейском банке, где с целью высвобождения дополнительного времени для продаж были централизованы админиcтративные функции, результат оказался прямо противоположным: время на проведение продаж уменьшилось с 32 до 29% совокупного рабочего времени отделения. Если не внедрены структуры и системы, помогающие формировать новые модели поведения, и не создана соответствующая мотивация, чтобы работать по-новому, люди вскоре возвращаются к привычным методам работы.

Повышение производительности персонала и конкурентоспособности продуктов банка: пример внедрения принципов бережливого производства в области андеррайтинга

Павел Большаков, Семен Яковлев

Система бережливого производства (Lean) может с успехом применяться в решении практически любых задач банка, связанных с повышением эффективности процессов, будь то продажа продуктов, обслуживание, удержание клиентов или снижение операционных затрат. В этой статье приведен пример из практики: внедрение принципов бережливого производства в подразделении банка, занимающемся андеррайтингом розничного кредитования, помогло снизить операционные расходы и повысить конкурентоспособность предлагаемых банком продуктов.

Когда один из крупных российских банков столкнулся с высоким показателем CIR (соотношение расходов и доходов), для повышения производительности и качества обслуживания было принято решение о внедрении системы Lean во всех операционных и вспомогательных подразделениях банка. В качестве одного из первых подразделений для внедрения принципов бережливого производства был выбран департамент, рассматривающий заявления физических лиц на получение кредита.

Первичная диагностика процесса выявила несколько существенных недостатков: длительное время рассмотрения заявок, значительная разница в производительности труда между сотрудниками (до 100%) и в доле одобренных заявок (до 75%), высокий уровень ошибок на этапе ввода данных (до 50%), а также большой объем операций, выполняемых вручную. Управление подразделением усложнялось большими и непредсказуемыми очередями между различными этапами рассмотрения кредитных заявок, систематическими переработками и ненормированным графиком работы сотрудников, что дополнительно отражало необходимость изменений процесса, которые позволили бы повысить лояльность клиентов и сотрудников. Многие из перечисленных недостатков были результатом разделения организации процесса прохождения кредитной заявки на несколько групп (этапов), отвечающих за разные части процесса: ввод и проверку корректности данных; проверку заемщика и принятие решения; сообщение заемщику о решении и организацию выдачи кредита. Такая структура работы не позволяла сотрудникам банка видеть процесс целиком и понимать, каким образом качество их работы влияет на его конечный результат. Кроме того, деятельность в области андеррайтинга обладает выраженной сезонностью, которая не учитывалась при планировании загрузки подразделения. В связи с этим во внепиковые периоды наблюдался структурный избыток сотрудников, а в периоды пиковой нагрузки уровень обслуживания существенно снижался из-за увеличения сроков рассмотрения кредитных заявок.

Анализ организационных факторов и результаты диагностики процесса позволили в течение первого месяца сформулировать эффективное и быстрое для реализации решение, связанное с изменением организационной структуры подразделения. Такое решение заключалось в создании ячеек сквозного процесса (end-to-end process workcells). В этих ячейках специалисты по каждому из отдельных этапов процесса объединены таким образом, чтобы размер очередей между этапами был минимальным. Пример подхода приведен на схеме 1.

Эффект от внедрения ячеек сквозного процесса состоит из нескольких элементов:

Увеличение производительности и снижение общего времени, необходимого для обработки кредитных заявок, за счет снижения очередей и простоев между разными этапами процесса;
Снижение доли переработок и ошибок за счет постоянной обратной связи между этапами в рамках одного подразделения;
Повышение уровня навыков и снижение оттока сотрудников за счет использования возможностей обучения новым ролям и переключения между различными ролями.

Для проверки гипотез о росте эффективности процесса за счет применения нового организационного подхода в течение трех месяцев был разработан и успешно реализован пилотный проект для подразделения андеррайтинга и смежных функциональных служб. В рамках пилотного проекта было принято решение об организации тестовой ячейки, которая позволила «замкнуть» все ключевые этапы процесса - ввод данных, оценку и принятие решения по заявке, а также выдачу кредита - в рамках одного подразделения. При этом была обеспечена максимальная функциональная взаимозаменяемость сотрудников, то есть возможность переключения сотрудников с одной роли на другую в случае возникновения очередей или недостаточного потока заявок. На схеме 2 приведена иллюстрация организации процесса в рамках ячейки сквозного процесса.

Пилотный проект был организован в два этапа. Сначала в течении одного месяца были проведены планирование и проектирование тестовой ячейки, затем в течении последующих двух месяцев была организована работа ячейки, проведено ее сопровождение и замерен результат. Быстрое развертывание тестовой ячейки и сопровождение ее работы удалось организовать благодаря следующим специально разработанным инструментам:

Набор необходимых организационных и технических требований, обеспечивающих готовность ИТ-систем к управлению потоком заявок, готовность сотрудников к работе в рамках тестовой ячейки, готовность помещения и необходимые условия труда;
Модели по управлению потоком и оценка необходимых трудозатрат на различных этапах сквозного процесса, позволяющая понять необходимый размер ячейки - количество персонала в рамках каждого функционального направления в зависимости от интенсивности потока и уровня одобрения по выбранному продукту;
Матрицы взаимозаменяемости сотрудников, составленные, в свою очередь, на основе матрицы квалификации и опыта персонала;
Правила управления потоком заявок и правила перераспределения сотрудников. Этот инструмент был специально разработан для руководителя ячейки и позволял в течение 3-5 минут принять решение о необходимости переключить то или иное количество сотрудников с одной роли на другую;
Набор управленческих инструментов - доски визуализации, регулярные утренние совещания, системы отчетности.

Реализация пилотного проекта позволила банку добиться существенного улучшения показателей практически по всем проблемным направлениям, выявленным на этапе диагностики. Улучшение качества ввода данных и уменьшение очередей между этапами было обусловлено выравниванием нагрузки на сотрудников за счет перераспределения ролей в случае большого входящего потока кредитных заявок. Стандартизация процесса и применение таких инструментов, как доска визуализации, позволили сократить разброс в индивидуальных показателях производительности труда. В результате сократилось время рассмотрения заявки и был обеспечен более высокий средний процент одобренных заявок. Основные результаты пилотного проекта приведены на схеме 3.

Итоги этого проекта говорят о том, что инструменты Lean могут с успехом применяться в российских условиях. При этом, как показал приведенный пример, положительный результат достигается за счет применения как инновационных, так и базовых инструментов Lean (доски визуализации, система отчетности, регулярные оперативные совещания, система мотивации и другие). Более того, такой подход применим к широкому кругу процессов в банках, страховых, телекоммуникационных и других сервисных компаниях; он позволяет в минимальные сроки и без существенных инвестиций значительно повысить производительность труда и уровень конкурентоспособности продуктов на рынке.

Павел Большаков
Семен Яковлев - партнер McKinsey, Москва

Стандартизировать методы продаж

Традиционные меры стимулирования продаж зачастую влияют лишь на тех сотрудников, которые уже демонстрируют высокие результаты, а при наличии стимулов начинают работать еще лучше, тогда как важнее было бы за счет этих мер сформировать у менее результативных сотрудников навыки, которые необходимы им для улучшения своих показателей. Если руководство стремится к тому, чтобы все специалисты по продажам добивались стабильно высоких результатов, не следует просто отправлять людей «в свободное плавание» и вынуждать их самостоятельно искать клиентов, распределять ресурсы и формировать собственные методы работы. Напротив, необходимо внедрять стандартные процедуры продаж, которые разработаны с учетом передового опыта и ориентированы на сглаживание различий в показателях эффективности. Во многих учреждениях полагают, что у них уже внедрены стандартные процедуры продаж, однако если более внимательно посмотреть, чем на самом деле занимаются специалисты по продажам, часто можно увидеть, что эти процедуры на практике фактически не применяются.

Чтобы разработать наиболее эффективные процедуры работы и убедить специалистов по продажам выполнять их, вначале следует шаг за шагом изучить текущий процесс и проанализировать, как сотрудники фронт-офиса устанавливают отношения с клиентами, договариваются о встречах, проводят переговоры, консультируют, заключают договоры и осуществляют дальнейшую работу с клиентами. При этом в ходе анализа необходимо отмечать самые эффективные методы для дальнейшего использования. Затем руководители поэтапно формируют такой подход к процессу продаж, который, по их мнению, должны использовать сотрудники, и определяют необходимые навыки, инструменты и системы, а также устанавливают оптимальный уровень стандартизации.

Приведем пример. В некоторых учреждениях используются жестко регламентированные процедуры назначения встреч с клиентами. Часто эту функцию выполняют сотрудники, не участвующие в продажах, операторы колл-центра или внешний подрядчик. При этом в ходе переговоров с клиентами применяется гораздо более гибкий подход, учитывающий конкретные обстоятельства и потребности каждого клиента.

В других учреждениях стандартизируется сам процесс переговоров: разрабатываются типовые повестки дня по самым распространенным темам встреч - например, полный обзор продуктов или короткая встреча для продажи конкретных продуктов и услуг. Также внедряются инструменты, которые помогают консультантам вести переговоры наиболее эффективно, - в частности, руководства по продуктам с перечнем убедительных аргументов в пользу приобретения предлагаемых продуктов, а также анкеты, помогающие выявить потребности клиента. Одна североамериканская компания по страхованию жизни разработала набор сценариев для страховых агентов, которые можно было использовать при переговорах с клиентами. По каждому сценарию у агента был готовый набор фраз или план встречи для выстраивания диалога с клиентом. Благодаря этим инструментам производительность труда агентов с большим опытом работы выросла более чем на 15%, и при этом повысился уровень удовлетворенности клиентов.

В одном азиатском банке результативность продаж по исходящим телефонным звонкам сильно варьировалась как в рамках одного отделения, так и между разными отделениями. Такая ситуация требовала серьезных и масштабных преобразований. Например, в одном из отделений среди сотрудников с сопоставимым стажем работы и схожей клиентской базой производительность труда самого эффективного из них в пять раз превышала результаты наименее эффективных коллег. Чтобы улучшить показатели менее продуктивного персонала, в банке ввели стандартную процедуру работы с клиентами, в которой указывалось, кому и когда нужно звонить и что говорить. Эта мера позволила сократить личный портфель клиентов руководителя подразделения, благодаря чему он смог больше времени уделять подчиненным, наблюдать за их действиями и ежедневно обучать их в процессе работы.

В некоем финансовом учреждении был проведен анализ существующих моделей работы и планирования встреч с клиентами, чтобы разработать стандартный еженедельный график с установленным расписанием звонков, встреч, административных обязанностей и обсуждений вопросов эффективности с сотрудниками. Сначала все агенты по продажам должны были строго соблюдать установленный график, но через некоторое время более эффективным из них разрешили скорректировать его исходя из собственных потребностей (см. схему 1).

Возможно, специалистам по продажам, привыкшим работать самостоятельно, будет нелегко привыкнуть к установленному графику. Одной европейской страховой компании удалось преодолеть первоначальное сопротивление персонала благодаря тому, что самых успешных страховых агентов попросили работать совместно с коллегами, следуя собственному еженедельному графику. Попробовав работать по такому графику и достигнув более высоких результатов, другие агенты приняли нововведение с большей готовностью.

За счет систематического анализа и оценки процесса продаж финансовые учреждения формируют базу фактических данных для дальнейшего развития. При организации процесса продаж по новым правилам руководству следует учитывать конечные планы продаж, чтобы устанавливать обязательные для достижения цели по ключевым показателям, таким как количество обсуждений с клиентами в неделю, периодичность встреч с клиентами и темпы приобретения продуктов.

Усиливать контроль за результатами работы

Когда финансовому учреждению удается высвободить больше времени для продаж и стандартизировать процесс с учетом передовых методов, руководители по продажам могут применять новые разработанные критерии и целевые показатели, чтобы оценить результаты деятельности подчиненных и помочь им освоить новые методы работы. С точки зрения контроля за эффективностью необходимо учесть два основных аспекта: оценивать не только результаты, но и конкретные действия и обеспечивать прозрачность информации о результатах работы. Оценивать конкретные действия сотрудников необходимо, поскольку, если в процессе управления продажами и при обсуждении вопросов эффективности внимание акцентируется только на результатах, руководители не способны увидеть слабые звенья в самом процессе организации продаж. К тому времени, когда будут получены результаты, исправлять ситуацию, возможно, будет уже слишком поздно. Однако когда руководители контролируют текущий процесс работы - например, количество встреч с клиентами, проведенных на текущей неделе, и количество встреч, запланированных на следующую, - они могут быстро принять необходимые меры.

Обеспечивать прозрачность информации стало значительно легче с появлением визуальных инструментов управления эффективностью, таких как доски визуализации, которые позволяют ежедневно контролировать ход работы в отделении. Другим мощным вспомогательным средством являются таблицы эффективности - интерактивный инструмент управления, который дает наглядное представление о результатах работы как отдельных сотрудников, так и всего отделения в целом, а также позволяет сравнивать показатели сотрудников или подразделений одного уровня: специалистов по продажам с сопоставимым образованием и опытом работы или отделений с аналогичными рыночными возможностями и стартовыми условиями деятельности (см. схему 2).

С помощью системы показателей, используемой для оценки результатов деятельности отделений, руководители сначала могут получить общее представление о финансовых показателях работы, а затем более подробно проанализировать конкретные направления операционной деятельности, которые стоят за этими цифрами. Линейные руководители используют таблицы эффективности, чтобы выявить, какое обучение и поддержка необходимы специалистам по продажам, находящимся у них в подчинении, а руководители высшего звена используют эти таблицы для анализа общей ситуации с кадровыми ресурсами, которая влияет на всю организацию в целом.

В организациях, работающих в соответствии с принципами бережливого управления, основное внимание уделяется наставничеству и обучению, перед линейными руководителями ставятся четкие задачи, а в помощь им даются простые инструменты и процедуры. Основную часть своего времени руководители проводят с подчиненными в рабочем процессе, наблюдая за их действиями и обеспечивая обратную связь. В идеале они должны выявлять конкретные пробелы в квалификации каждого члена группы и составлять индивидуальные планы развития. Информация о стаже работы и навыках сотрудников помогает определить характер и периодичность обучения (см. схему 3). В одном розничном банке от линейных руководителей требуется обучать своих подчиненных в двух направлениях: развитие навыков (на основе наблюдений за взаимодействием сотрудника с клиентами по телефону и лично) и эффективность работы (на основе результатов деятельности сотрудника по основным показателям). Каждый месяц с каждым сотрудником проводится как минимум одно совещание для обсуждения навыков и еще одно - для обсуждения вопросов эффективности. В конце каждого совещания руководитель и специалист по продажам составляют краткий план развития, выполнение которого проверяется в начале следующей встречи. После введения в банке этого подхода объем продаж увеличился более чем на 20%.

Однако не только линейным менеджерам следует изменить свой подход к наставничеству. Руководителям высшего звена также необходимо пересмотреть методы управления и развития подчиненных. Например, при постановке задачи перед сотрудниками большинство руководителей высшего звена по умолчанию подразумевают, что у тех есть необходимая квалификация для ее выполнения. Как правило, они не анализируют, насколько эффективно подчиненные смогут выполнить поставленную задачу, и не уделяют время тому, чтобы помочь им улучшить свои навыки.

Рассмотрим наглядный пример. Перед руководителем службы продаж одной европейской страховой компании стояла задача усовершенствовать навыки проведения совещаний по обсуждению вопросов эффективности. На тот момент все обсуждение сводилось к тому, что руководитель выражал недовольство работой подчиненных - четырех директоров региональных подразделений, - а те искали оправдания в ответ. В рамках программы бережливых преобразований руководитель службы продаж раз в неделю по 30 минут занимался с приглашенным экспертом, который помогал ему выявить пробелы в навыках региональных директоров и найти способы устранить эти пробелы. Обучение дало руководителю необходимые знания, и в ходе обсуждений с подчиненными он действительно начал решать проблемы, устраняя первопричины низкой эффективности сотрудников по работе с клиентами. Помимо этого, он принимал участие в обсуждениях, которые региональные директора проводили с менеджерами по продажам. Привыкнуть к новым методам работы было непросто. Двух региональных директоров пришлось заменить, но результаты были поистине впечатляющими: через год после начала бережливых преобразований доход от страховых премий вырос более чем на 20%, а в следующем году - еще на 10%.

Разница в показателях работы специалистов по продажам в большинстве финансовых учреждений настолько велика, что внедрение методов бережливого управления для развития навыков сотрудников с невысокой производительностью может принести огромную выгоду. Система бережливого управления также служит прочным фундаментом для дальнейших улучшений, поскольку позволяет жестко регламентировать основные рабочие процессы и повысить прозрачность информации о результатах работы. У тех учреждений, которые уже внедрили систему бережливого управления в бэк-офисе, есть блестящая возможность использовать полученные навыки и опыт преобразований для повышения эффективности продаж. С другой стороны, для тех компаний, которые только начинают знакомиться с концепцией бережливости, сфера продаж может стать хорошей отправной точкой на пути преобразований. Так или иначе, чтобы получить максимальную выгоду от системы бережливого управления, необходимо воспринимать ее не как единовременную меру по стимулированию продаж, а как принципиально новый подход к управлению процессом в целом.

Павел Большаков - консультант McKinsey, Москва
Штефан Роггенхофер (Stefan Roggenhofer) - партнер McKinsey, Мюнхен
Семен Яковлев - партнер McKinsey, Москва